ビジネス事例一覧

P&Gと協働して計画を立て需要予測を作成し製品補充を実施。

売上データ（POS）をメーカーに開示して、ウォルマートの店頭欠品をなくす努力をメーカー側に促す仕組みを構築。

2018年から「ユニクロ」「ジーユー」など全てのブランドにRFIDを導入。
以降、有明倉庫では検品を完全に自動化できている。

ECサイトとAPI連携でき（手作業がほぼ不要で）、流した後もデータ編集できるシステムを使う、物流業者に切り替え。

2019年6月24日から、不在中でも「ゆうパック」の荷物を受け取るための置き配バッグ「OKIPPA」を10万個無料配布するキャンペーンを実施。
OKIPPAは、宅配便受け取り用の置き配バッグで、玄関口に固定する専用ロックと内鍵が付属していて、留守時の玄関ドアに簡単に取り付けることができる。
専用のモバイルアプリとも連動しており、配送状況をアプリで確認できる他、バッグに荷物が預入されるとアプリに通知が入る。
盗難が心配な場合の方向けに、東京海上日動と共同開発した専用の置き配保険に加入できるプランも用意した。

「EOS名人」を導入。量販店6社とのEDIを実現。

・EDIから出荷までの基幹システムでは対応できない業務にはパッケージソフトを利用し、短期間で開発した。
・バーコードによる出荷管理(出荷指図書に基づく検品と送り状の発行)ができるように、取引先ごとに異なるEDIメッセージを変更可能なシステムを開発した。

ユーザックシステムの「送り状名人 運送EDI対応」と「検品支援名人」を導入し、運送EDIによる送り状レスを実現。ハンディターミナルによるバーコード検品を実施。

ユーザックシステムの中堅企業向けWMSパッケージ「物流在庫名人」を導入。

コンサルタントを雇い、物流ABC：物流Activity Based Costing（物流における活動基準原価計算）を導入した。

ユーザックシステムのパッケージシステム「送り状名人」を導入。

ロット管理システムを導入。
従来のアイテム識別用JANコードのほか、日付・ロット情報もCODE39でバーコード化して貼り付ける方式とした。

・バーコードとハンディーターミナルを使用した新システムを導入。
ハンディターミナルを活用したピッキングシステムでは、ピッキングスキャンと同時に検品を行うが、出荷精度をさらに向上させるために出荷時にバーコード検品を実施。

各フロアでピッキングされた商品が、1階に下ろされた商品をリストの番号どおりに各納品先別に出荷検品エリアに集められる集約棚を設けた。

・1アイテムの保管点数を極力少なくし、1アイテムに必要な棚のスペースを最小限に抑えた
・夏物は薄く、冬物は厚いアパレルの商品は、夏物と冬物とで物量が大きく変わるので、季節により棚のレイアウトを変更するようにした
・出荷頻度の低いサイズは1ロケーションにつき2サイズを保管し、出荷の機会が少ない商品は1ロケーションにつき3サイズを保管することとした

送り状、梱包明細、納品書を検品スキャンと同時に自動発行するシステムを導入

「全館ピッキング」から「フロアピッキング」(各フロアで発行された出荷リストと無線ハンディターミナルを用い、担当フロアのみをピッキングする方式)に変更。

・棚卸に関して、JANコードを利用した商品管理システムを導入
・出荷前に出荷指示データを編集し、納品先ごとにまとめて管理ラベルを発行し、その管理ラベル(JANコードマーキング)を元に出荷検品作業を行う方式で出荷作業を実施した。

・JANコードを利用した商品管理システムを導入し、下記を実施した。
JANコード登録商品と未登録商品とが識別できるように出荷データを出力し、未登録商品分だけは目視検品で対応。
　>JANコード登録商品の場合
　　→JANコードをスキャンニングするハンディターミナルには無線式を採用しており、
　　　システム上、作業実績がリアルタイムに物流サーバに送信されている。
　>JANコード未登録商品
　　→メーカーへのJAN登録や営業部門へのマスタ登録を継続的に要請

ユーザックシステムのパッケージシステム「伝発名人」をベースに、現場の要望をまとめてカスタマイズした出荷支援システムを導入した上で、下記を実施した。
・ピッキングの際、送り状や荷札などと製品ケースのバーコードをハンディ端末で照合し、製品とロケーションを紐付け
・送り状番号と製品明細情報に運賃の請求データを紐付け

・需要予測・需給計画ソリューションFOREMASTの導入
・生産管理・原価管理・販売管理と周辺機能をカバーするソリューションシステム「mcframe」の導入
・生産スケジューラソリューション「Asprova」の導入
・統合業務（会計/人事給与）パッケージ「SuperStream」の導入

需要予測・需給計画システムの「FOREMAST」を導入。

統合された計画プロセスの導入が必要として、グローバルでのシステム再編成を進めた。
具体的には「BOARD」というツールを活用して、主には以下を実施した。

　・主計画と各サブ計画まで全ての計画がシー ムレスに連携され、世界規模で計画プロセスを統合
　　→ユーザーは、昼夜を問わずいつでも全ての計画の状況把握・管理ができる
　　→需給計画は国別で作成されるが、PUMAの計画チームメンバーは全ての地域のサマリー情報を確認できる
　・国ごとにマージン率の高い品目を割り出し、計画数量の推奨値を算出　
　・利用可能な在庫、保留のサプライヤー注文、そして保留となっている販売注文等の最新データと、計画された総収益額に基づき需要を算出

一部を除いて、玄関先、自転車のかご、宅配ボックスなど、指定の場所に荷物を置いて配送を完了とするサービスを開始。

全国の販売店からの商品発注を一括で受け付けるセンター（シェアードサービスセンター）を設立。

販売店それぞれがアナログ（用紙）で行っていた予約受付を本社が用意した予約システムで受け付けるように変更。

・販売店の在庫上限値*を決めて、上限値以上の発注はNGとした。
　*上限値は、当初、（平均販売力+安全係数×標準偏差）×リードタイムとしたが、標準偏差の概念を営業等から販売店に説明することが困難であったことから（販売店の納得を得られにくかったことから）、最終的には係数×平均販売力×リードタイムとした。
・販売店からの発注頻度を週二回から毎日に変更し、少量の在庫で運営できるようにした。

店頭に配備し顧客に渡している冊子のコストを減少させるため、本部で以下の施策を実施
［生産改革］
　・冊子の「紙」を安い規格（薄いもの）に変更（作成費を削減）
　・ページ数を削減（印刷代を削減）
　・購入数決定ロジックを変更（ベースを販売目標から配布実績に変更（当時、販売目標はあてにならなかった））
［配送改革］
　・顧客に渡す基準を統一化（渡さなくていいときに渡している店舗があった）
　・店頭配送ロットを少量化（一気に大量配送しない）
　・店頭への配送量、店頭の在庫量を常にチェック（多い場合は担当と相談）