ビジネス事例一覧

全国で働くストアスタッフ約20万人の中から、優秀な仕事ぶりを評価された人を「エクセレントスタッフ」として表彰する取り組みを継続的に行ってきた。
表彰されるのは、95%が女性で、各店舗の近隣に住み、長期的に働き、お客様と信頼関係を築いている主婦が多かった。
そこで、社長が、本来、こういう方々こそが店舗を指導する立場として活躍してもらうべきでは、と考え、一個店のエクセレントスタッフから、エリア全体の運営指導を行う「QSCトレーナー」になれるキャリアパスを用意した（パート→正社員）。

執行役員を、2019年3月末に退職させ、その後1年契約の雇用形態で再契約した。
社長いわく、1年で目標を達成できなかったからといって退職を迫ることはないが、2年連続で目標からほど遠い成果しか出せないようなら社外などに活躍の場を求めてもらうこともあるでしょう、とのこと。

社員が1000人近くいるが、人事評価のやり方は、全社員の評価を当該社員の上司が、会長、社長を含む経営層の前で読み上げる。
経営層はそれに対して、都度コメントする。
これを全社員分、1日かけて実施する。
社長は、全社員の自己申告シートに目を通しており、社員の子どもの病気や悩み、結婚の時期なども把握している。
いつも社員情報が書き込まれた、A4サイズのノートを持ち歩いている。
髪を切ったことにも気が付く。
とのこと。

優秀な研究者なら、新卒でも年収1000万円を得られる給与（報酬）制度を2019年秋に導入予定。

2018年に間接部門の社員を直接部門へ配置転換。

コンサルティングファームを起用して、間接部門から製造部門、あるいは低生産性部門から高生産性部門への配置転換を円滑に実施する施策を実施し、生産性の向上を図った。また、従業員個々の能力開発やキャリアアップを促進し、変化に対応しやすい多能工を育成する体系を構築するとともに子会社・協力会社への出向・転籍、キャリア転進（再就職）など、円滑な外部人材化の施策を実践した。

コンサルティングファームを起用し、以下を実施。
　・同業他社の人事処遇体系と給与水準に関する個別のサーベイを実施し、若手社員の月次の基準給与を適正な水準に底上げ。
　・業績連動賞与を導入
　・IT業界における事業環境変化のスピードに対応するため、硬直的になりやすい人事制度の設計思想を転換し、各制度をモジュール化。
　　将来変更が必要になった個別のモジュールだけを書き替えて交換し、最適化する方式を採用。
　・グレード別、職務別に求められる役割レベル、スキルを明確化。
　・役職体系を見直し。
　・高い専門性を有する人材を処遇するスペシャリスト制度を導入。

コンサルティング会社を起用し、以下を実施。
　・新体制の経営陣および主要な社員へのヒアリンングと定期的なミーティングにより、将来の事業拡大に対応する人材マネジメントと人材像の方向性を確認、共有。
　・環境変化に強い仕組みを作るため、個々の制度をモジュール化し、必要に応じて改善が必要なモジュールだけを差し替える柔軟なコンセプトの制度設計方式を採用。
　・自律性の高い社風をめざす人事制度基本方針とコアバリューを策定。
　・具体的な役割行動にブレークダウンした等級制度とキャリアパス、透明性の高い評価制度と報酬制度の各モジュールを設計。
　・新人事制度をフェアに運用するためのマニュアルを整備し、段階的に評価者研修を実施。

コンサルティング会社を起用して、以下を実施。

・シニア社員の能力や意欲を尊重しつつ、定年退職後も会社の期待に対し柔軟に処遇できるよう、再雇用においても「管理職」「高度専門職」「定常業務」など複数の職務体系を整備。さらに、役割レベル、就業時間、評価、高齢者雇用継続給付の活用も考慮した柔軟な給与・賞与などの処遇条件を設定した
・定年退職後のキャリアとライフプランを支援するため、一定年齢に達した社員向けにセカンドキャリアやファイナンシャルプランに関するセミナーを開催し、仕事と生活について中長期的な視点で検討する場を提供した。
・管理職の後継人材育成や専門職の技能継承を促すため、役職定年制度を新設し、シニア社員が実務のトッププレイヤーとして活動するだけでなく、次世代人材育成を重要なミッションとするプロフェッショナル職を定義した。

コンサルティングファームを起用し、以下を実施。

・各項目ごとに突出した成果貢献があった社員にフラグをたてるようにした。評価調整を行う人事会議にて、フラグが設定された社員の成果貢献を参加者全員が客観的に検証し、柔軟に特別加点を行うようにした。
　→　評価項目の平均点は低くても、総合評価では高い評価ポイントとなり得る仕組みと運用を実現した。
・別途、アウトスタンディング社員向けのジョブクラスターを設け、マネジメント職でなくとも高位の等級まで昇格可能とした。
　→　これにより「専門性を極めて事業に貢献する」という人材のロールモデルが生まれ、社内におけるキャリアパスの選択肢が広がった。
・等級毎の報酬のレンジを明確に設定し、高い専門スキルがあれば管理職のトップと同等またはそれ以上の報酬となるスキームを設計した。
さらに賞与も、従来からの固定額の支払いを改め、貢献評価に応じて一部変動する要素を組み入れ、社員のモチベーション喚起と業績への関心を促した。

店舗勤務で正社員だが店長にはならない「職務限定社員」という社員カテゴリを作った。
→　アルバイトの中には「仕事は好きだが店長はやりたくない」という層が一定数いる

なお、このカテゴリの社員も定期昇給、店舗異動はある。

今後、生き残っていくにあたって、POSデータを上手く解析していくことが不可欠という考えを会社として打ち出した。
それを従業員に明確に示すため、データ分析スキルを部長への昇進条件に加えた。

新規事業立ち上げプロジェクトの体制組成に関し、既にあったフリーエージェント制度を利用。
とある担当者が新規事業立ち上げプロジェクトを起こし、そのプロジェクトメンバーを募ると、各事業部の従業員が当該プロジェクトへのアサインを希望できる。
そして、募集元のプロジェクト責任者とその応募者が面談し、その応募者の合否を決める。
合格者の上司には合格後に人事部からそのプロジェクトにアサインされたことが通知される仕組みとしている。
（事前に伝えないのは、その上司が優秀な部下を取られたくないという心理から横やりを入れることを防ぐため。）

2019年現在、薬剤師の初任給を35.5万に設定。
同業他社も30万円を超える初任給を設定しているところが多い。

1に対して。
元々中途入社が多いこともあって、人事では同じようなポストで他社ではいくらくらい払っているかを知っている。
その上で、給与のベースを転職市場での評価・価値ベースに変更。

2に対して。
1の対応だけでは対応しきれない場合がある（例えば、副業していて週×回だけ勤務の人にはどういう給料を払えばよいか分からない）。
そのため、個別に社員と会社が交渉して給料を決めるスタイルにした。

人事評価はパフォーマンスだけを対象にせずに、仲間とのチームワークを重視するメルカリの理念や文化に沿った働き方をする人が高い報酬を得られるようにしている。
人事評価は年4回で、8名のマネージャーと執行役員1名で評価と給料を決めるが、給料の引き上げ幅に上限を設けていない。

国内外のすべての正社員を対象に株を使って成果分の報酬を支払う。
「譲渡制限式株式ユニット（RSU）」という制度。
社員（1400名）に自社株式を受け取る権利を付与。また、社員はいつでも売却可能。
役員や経営幹部に対して株で報酬を渡すのは珍しくないが、全社員を対象にするのは珍しい。

年収に占める、賞与の割合はほぼ半分。
商社は稼いでナンボなので、業績連動色が強い。
一方、短期的に結果が出ていなくても、次世代への「種まき」した人にも報いたいことから、表彰は行っている。

2013年から2014年にかけて、グローバル・グレード制度を確立。
管理職に限って、ポストの重要性を、組織の大きさ、影響力、仕事の複雑さといった尺度で格付けする（7段階に分別）。
ポストごとに定められた金額に、経営計画にどれだけ貢献したかの評価を加えて、給料が決まる。
経験に応じて昇給する、職能給は廃止。

グループ企業「日立グローバルライフソリューション」に40代社長を誕生させた。
IoT事業で結果を出した方。
年功の色合いが強かった日立グループでは考えられない登用。

休日が140日（一般企業より20日多い）。
定年は70歳。
60歳以降の10年間の給料は60歳時点の金額を維持。
「給与の原資が足りないなら、全員で稼いで補おう」という発想が根っこにある

定年後も給料を変えない制度に切り替えた
将来的に定年を65歳にして70歳まで再雇用することを検討中。

2018年7月、定年後再雇用制度を大幅見直し。
再雇用後（60歳以降）の役割・職責を5コースに分けて明確化。
5つのコースの内、2つのコースに行けば、現役時代の待遇が維持される。
働き続けるための上限年齢なし。
→制度見直し以前は、給料50%カット

定年を60歳→65歳に延長。
60歳以降も、60歳時点の給与を維持（制度変更前は給与が5割減る制度だった）
→原資は会社持ち出し。

1. 今は課長登用がはやくても35歳。今後は30歳前後にしたい。
2. AIやIoTなどのスペシャリストに、期間限定（3年や5年）かつ高報酬で採用する
3. 2020年4月までに定年を60歳→65歳に変更（それに合わせた勤務や雇用の形態を採用する予定）

役職、等級別の給料一覧を社内で公開。
等級は業務に関わる社員が匿名で評価し合う360度評価で決める。
さらに誰がどの等級かも公開されている。
情報を合わせば、誰がどれだけの給与を得ているかが分かる。

2015年に以下の変更。
（変更前）
　・担当店舗の売り上げを軸に評価。給与の決まり方が不透明
　・高給の店長が、運営難度の低い店舗を担当することもあり。人事戦略の一貫性が欠如
（変更後）
　・職務で給与を決定（7段階の等級）。給与の決まり方に透明性あり。
　・店舗を運営難度、売上、戦略性を基にランク付けして、等級の高い社員がランクの高い店舗を担当する。人事戦略に一貫性あり。

同じ職場の同僚が評価者となる。それで、「あなたの実力なら、この金額」と実力給部分が決められる。この会議は、半年に一回開催。
（給与の全体像）
　・基本給
　・諸手当
　・実力給

（変更前~2014）
　基本給は年功序列。残業代あり。仕事が遅い人が給料が高くなる仕組み。
（変更後2014~）
　基本給は一律。出来高ベースで成果給を上乗せ（その際、各社員の生産量を毎月開示。成果給は上限なし）。
　成果が高い社員は仕事時間が短くても給与が高くなる。

2019年2月に、ハイパフォーマンス社員に時価総額200億円以上の新株を3年間付与する制度を構築。
一部では、数千万の価値がある株を得る社員も出てくる。

社内と転職市場の双方での評価額を比べ、高い方を実際の金額として採用する。
社員評価においても、同じ仕事をやり、同じ成果を出せる人が、最近の転職市場でどの程度の処遇を得ているかを基準にする。

AI、IoT、クラウドなどの先端分野でトップクラスの技術者やコンサルタントを一年契約で、転職市場での評価を根拠に高給で雇う「アドバンスド・プロフェッショナル」という給与制度を2018年12月に開始。
一般社員の平均給与は820万円だが、本制度を利用した人には数千万の提示を想定。
ただし、2019年4月現在、一名の採用も決まってはいない。

新入社員の初任給を21万円→25.5万に。
（同業他社ではなく、外資や大手商社をベンチマーク）

下記3点の理由でナインボックス思考*を廃止。
*GEが最初に活用したパフォーマンスとバリューの二軸からなる九象限のマトリックス表

1.人材力強化の妨げになる
ー　2020年代を見据えたメガトレンドに適応する人材が社内にいないため、社内に十分に優秀な人材がいて、その中で優秀な人材を選別すればよいというナインボックス思考の前提が成り立たない。
2.パフォーマンスとバリューの二軸からなる九象限のマトリックス表ではこれから求める人材の力量を測れない
ー　バリュー＝コンピテンシーは過去から現在に至るハイパフォーマーの特徴をモデル化したもので、激しく変化するビジネス環境において求める人材のプロフィールとは異なる。
3.GEの社員が知らず知らずのうちに制度やツールに依存し、自分の頭で考えて判断するという姿勢を失いつつある

ジャック・ウェルチが1999年に逆メンター制度（若手社員をシニアなエグゼクティブのメンターにする）を導入。
今の経営者やIT部門のトップが、ソーシャルメディアが自社にもたらすリスクを察知し対応するのは難しく、それは、ミレニアル世代、ジェネレーションYこそが可能であると考え、逆メンター制度に至った。

工場労働者を含めた社員は、自分でスケジュール、生産量、給料の額、報酬制度を選ぶ。
なお、職位、服装の決まり、組織図もないとのこと。

給料をどんどん上げる。
株価が2000円を初めて超えたら社員食堂を無料で開放する。
ボジョレ・ヌーボーの解禁にあわせて、お祝い会を実施する（取引先も招待）

→「モチベーションを上げれば生産性が高まることが資本主義のいいところ」（岡藤社長の考え）

現場の配達員が参加する従業員意識評価の結果で、一定の目標値を満たなければ管理者のボーナスが０となる仕組みを導入。

16年にFA制度を導入。同じ部署に3年間在籍する等でFA宣言の権利を得れる。国内社員の3%にあたる300人が前年にFA権を取得し、16年に25人が異動した。