ビジネス事例一覧

ICTの進化によって、擦り合わせだけではもうイノベーションは起こせないと判断しており、オープンイノベーションの取組みを加速する目的で、CTO直下にCTO室を設置。
CTO室は、コマツの技術が不足する領域において、「実際に何をするべきか」「どのような技術が必要か」ということを詰めている。
また、ベンチャー企業と連携すべき事業領域を明確化している。

コールセンター業務を行うLiveops社では、米国内で2万人を超す在宅ワーカーを採用。
小売業・保険・通信業界などのクライアント企業から、コールセンター業務の運営代行を受託して、各地に分散した在宅ワーカーにクラウド環境で、顧客サポートやテレマーケティング、インバウンドセールスの業務を担当させている。

なお、在宅ワーカーは個人請負契約の形で採用しているため、雇用された従業員のように、強制的な参加を指示した研修制度でスキル習得のトレーニングをすることが不可のため、ゲーミフィケーションの仕組みを上手く使って、従業員を上手くトレーニング＆モチベートしている。

※ゲーミフィケーションの利用の仕方は、「ゲーミフィケーション」カテゴリから検索。

全国で働くストアスタッフ約20万人の中から、優秀な仕事ぶりを評価された人を「エクセレントスタッフ」として表彰する取り組みを継続的に行ってきた。
表彰されるのは、95%が女性で、各店舗の近隣に住み、長期的に働き、お客様と信頼関係を築いている主婦が多かった。
そこで、社長が、本来、こういう方々こそが店舗を指導する立場として活躍してもらうべきでは、と考え、一個店のエクセレントスタッフから、エリア全体の運営指導を行う「QSCトレーナー」になれるキャリアパスを用意した（パート→正社員）。

大手メーカーからの転職者が来るが、その際、経営難に陥ったこれまでの業績や、ラジオ体操や掃除といった独特の習慣があること等、ネガティブと思われることも全てさらけ出すようにしているとのこと。
その上で、納得してもらった上で、入社してもらうようにしているとのこと。

執行役員を、2019年3月末に退職させ、その後1年契約の雇用形態で再契約した。
社長いわく、1年で目標を達成できなかったからといって退職を迫ることはないが、2年連続で目標からほど遠い成果しか出せないようなら社外などに活躍の場を求めてもらうこともあるでしょう、とのこと。

社員が1000人近くいるが、人事評価のやり方は、全社員の評価を当該社員の上司が、会長、社長を含む経営層の前で読み上げる。
経営層はそれに対して、都度コメントする。
これを全社員分、1日かけて実施する。
社長は、全社員の自己申告シートに目を通しており、社員の子どもの病気や悩み、結婚の時期なども把握している。
いつも社員情報が書き込まれた、A4サイズのノートを持ち歩いている。
髪を切ったことにも気が付く。
とのこと。

2019年4月、結婚後、自宅から近かった福井営業所でアルバイトで入社した、中島伸子氏の社長に就任した。
経理について猛勉強し、登用試験を経て正社員になり、それから3人の子育てをしながら、着実にキャリアを積んだとのこと。
中島氏を後継者に選んだ前社長は「トップは男女、国籍、ハンディキャップを抜きにして、多様性の中から選ばれるべき。今、一番社長にふさわしい人間を選んだら中島だった」とのこと。
前社長が重視したのは、「挑戦する力、変化する力」で、中島氏は前例がない道を歩んできており、それを最も備えていると判断した模様。

インターネット広告大手で、現在の売上高は400億円超の同社は、社長の最終学歴が中卒であることもあってか、採用時に「学歴不問」を貫いている。
社長いわく、「誰が大卒だとか気にしたこともない」とのことで、様々な学歴、価値観を持った人材同士が忖度のない意見を自由に言い合える風土になっているとのこと。

創業20年で、年間売上約1850億円まで成長している同社だが、創業者で社長の熊谷氏の最終学歴が中学であることもあってか、採用方針は「学歴不問」。
学び続ける姿勢を持っている人物か否かだけを見ているとのこと。

現在、所属する従業員の入社前キャリアも元ミュージシャン、元スポーツ選手など、バラエティに富んでいることから、本当に「学歴不問」を貫いていることが分かる。

2019年、液晶パネルを生産する三重工場にて、日系フィリピン人150名に対して、勤務時間削減を命じた模様。
それに対して、当該日系フィリピン人が「同じ職場で働く日本人は残業もしている」「外国人差別をやめろ」といったことを主張する、抗議デモを実施。

外国籍社員がスムーズな私生活を送れるように、外国籍社員には、入社時「ジャパンリビングガイド」と名付けられた英語冊子の配布することにしたが、日本人側にも例えば以下の内容が記載された冊子を配布し相手への理解を深めるようにしている。

　・決断や説得にあたっての国による文化の違い（中国人の決断は・・・）
　・5分前集合、名刺交換といった日本独特のマナーを伝える必要性
　・外国籍の方を通訳や翻訳等の便利屋にさせるべからず（そのようなタスクはモチベーションを下げる）

外国籍社員がスムーズな私生活を送れるように入社時に「ジャパンリビングガイド」と名付けられた英語冊子の配布を開始。
本社・工場への行き方や社員寮の説明に始まり、公共交通機関の路線図や時刻表、電気・ガスなどの請求書の読み方まで至れり尽くせりの内容となっている。

→　その他、外国籍の方には、外国籍の方のみのワークショップの開催や人事本部のヒアリングなどを通じて、不安や悩みの解消を図っている。

外国籍の方の採用が多いため、外国籍の方を対象に、外国籍の先輩エンジニアが生活の面倒を見るバディー制度と、配属後3カ月は同僚が業務を見守るメンター制度を採用している。

2018年の採用者は全体で75人だが、その内、44人が外国籍の方。
さらに、44人の内、32人がインド人でその内29人がインド工科大学（IIT）卒の超エリート。
メルカリも海外では認知度が高くないため、2017年よりインドで「ハッカソン」を開催する等、PR活動を重ねてきたとのこと。
さらに、主に以下の施策をもって、外国籍の方が働きやすい環境作りに励んでいる。
　・外国籍の先輩エンジニアが生活の面倒を見るバディー制度と配属後3カ月は同僚が業務を見守るメンター制度を採用
　・通訳・翻訳を専門とする社員が会議の通訳や資料翻訳を担当してくれる
　・勤務時間内にオリジナルで作られた語学授業が受けられる

ビル管理大手のスターツファシリティサービスでは、毎年10-15名のミャンマー人を採用していく方針。
その中で、ミャンマー人従業員は、同じ駅の周辺の社宅に集中的に住んでもらうことにしている。
そこでコミュニティが生まれ、異国で暮らす不安が解消することを狙っている。

外国籍の方の採用時、従来は日本語の能力や、働く意欲を重視していたが、2019年より日本での過ごし方や友達の作り方などを聞き、異文化への適応能力や企業理念に合うかどうかを判断するように変えた。

→　なお、外国籍の方のカウンセラーを用意するなどして、外国籍の方の入社後ケア・フォロー強化も進めている。

これまでの反省として、外国籍の方を社内でケア・フォローできる体制が整っていなかったこと挙げた。
この問題を解消するために、まずは人事部、上司が積極的に外国籍の社員と会話する機会を持ったことに加え、外国籍のカウンセラーを用意した。

KUURAKU GROUPは焼き鳥店チェーンなどを国内外で展開。
国内の正社員50名の内、18%（9名）が外国籍の方（ネパール、ベトナム、中国籍の方）。
外国籍の方を一時しのぎの労働力と捉えず、キャリアアップの道筋を具体的に示していることが外国籍の方に働いてもらえている秘訣とのこと。
例えば、現場で頭角を現したあるスタッフには、入社間もなく海外赴任を命じ、食材調達や現地社員の育成を担当させた。
その外国籍の方が自国に帰国されたなら、業務提携しようとまで言っている。

AIスタートアップ（請求書や納品書などのPDF、ワード、手書き資料等のフォーマットが異なる文書をAIが読み取ってデジタルデータ化できる「フラックススキャナー」を提供中）のシナモンは、2019年現在、ホーチミンとハノイで90人の高度なAIを操るベトナム人開発者を抱える（開発者全体の9割がベトナム人）。
半年間のインターンで、東大大学院レベルの難度のプログラムを受けさせ、ベトナム人の超エリートを、選抜して採用している。
受かる人は皆「数学の天才」とのこと。
ベトナムにおいて、AI開発者は開業医よりも給与水準が高く、ステータスもある。ただ、日本人のそれと比べるとコストは高くない。

（参考）CTOがベトナムのスタートアップを支援する投資家として知られていたこと、同じくCTOがベトナムの国営放送の経済番組や経済紙で露出していること、上記プログラムの提供がAI開発者にとって魅力的であること等から、シナモンで働きたいベトナムのAI人材は多い（ベトナムの転職サイトにて、IT企業の人気ランキング9位）

優秀な研究者なら、新卒でも年収1000万円を得られる給与（報酬）制度を2019年秋に導入予定。

NECは、2019年時点で、2000年以降、国内で1万人の従業員を削減した。

2019年3月までに2850人が早期退職した。
これは、2018年秋から間接部門の社員を直接部門へ配置転換した影響とのこと。

2018年に間接部門の社員を直接部門へ配置転換。

2018年に45歳以上を対象に早期退職を募集。
同年末に2170人が会社を去った。

上記背景を踏まえ、国籍を問わず、必要なスキルを持っているか、会社のビジョンに合うか、のみを判断軸として採用活動を進めたところ、101人の社員の半数が外国籍の方（出身国は18ヵ国）となり、エンジニアに至っては7割が外国籍の方となった。

なお、必然的に公用語が英語になっているとのこと。

村田製作所の製造子会社の出雲村田製作所は、村田の世界シェア1位の積層セラミックコンデンサーを出雲で生産しているが、そこでは日系ブラジル人が1000人規模で活躍している。
スキームとしては、村田製作所が契約する人材派遣会社が当該日系ブラジル人と雇用契約をし、村田製作所の工場に送り込んでいる。

同一地域内に複数のホテルを出展させるドミナント戦略を採用しているので、スタッフの研修が効率的に行えている。

・業務可視化ツールを駆使し、業務全体の俯瞰図から、業務フロー、作業手順を詳細まで可視化し、
課題や改善ポイントを抽出。効率的なフローやチーム編成に最適設計した。
・判断基準やエスカレーション・ルールなどを整備。
・各職位の業務を明確に区分、パターン化した作業のマニュアル・スキル定義等ドキュメントを整備し、育成カリキュラムに反映。体系的な研修メニューで新人にも無理ない段階的な研修を実施。
・株式会社TMJにの地方拠点にアウトソース化を実施、採用環境の比較的よい地方の人材リソースを活用し、繁閑差に柔軟に応える体制を構築。

アルバイトのトレーニングツールとして、短尺動画のプラットフォームを採用。
アルバイトは、短尺動画を見ながら、店舗運営に必要なことを学ぶ。

チェーン店舗と本部のコミュニケーションツール、トレーニングツールとして、短尺動画のプラットフォームの活用を開始。
例えば、毎月、同プラットフォームで社長メッセージを配信。
さらに、模範接客例や、新しい施策のオペレーションを同プラットフォームを通じて（短尺）動画配信している。

チェーン店舗とのやり取りに、短尺動画のプラットフォームを活用。
本部からの必要な指示（マニュアル的内容含む）は短尺動画で伝える。
チェーン店舗からも現場で起きていること、優良事例、レポートを短尺動画で投稿してもらう。

※なお、今までの動画マニュアルは10分程度と長かった。チェーン店舗の方はまとまった視聴時間を取りにくいので、短尺（数秒から1分）というところがポイントとのこと。

在宅派遣サービスを利用し、関東外から人員を採用。

在宅派遣サービスを利用。
経理経験の豊富な人員をクラウド経理ツールの初期研修を施した上で派遣してもらった。

この課題を解決するため、エグゼクティブコーチングを導入。
また、内部の人間にその役をやらせると、「おまえはできているのか？」となったり、ただの指示になったりするため、外部のプロのコーチを起用することとした。

カリキュラムを、コーチングを軸に変更することで、より直接的に行動変容を促すこととした。

2016年より、「エグゼクティブコーチング 」「社内コーチ育成」といったコーチングを、積極的に研修に盛り込んでいる。

同社はアメリカ合衆国ワシントン州に住所をもつが、実際に社員が通うオフィスは1つもなく、「eXp World」という専用のソフトをダウンロードし、バーチャルオフィスにログインすることで出社としている。社員がアバターとしてオフィスにいる状態になる。
ネット環境さえあれば、世界中の優秀な人材を採用することができている。
なお、オンライン上で会議するだけでは、やはり社員間でのコミュニケーションは不足することから、バーチャル空間に湖やサッカー場、フリースペースなど休息の場も設けている。

50分間手伝うと一食もらえる「まかない」制度を作っている。
なお、まかないをした誰かが、自分が食べる代わりに置いていった一食を他の誰かが食べられる「ただめし」制度も設けている。

役員以外の全社員にアドバイザーをつける、「アドバイザー制度」を導入。
成長目標シートを活用して、アドバイザーが、四半期に一度、必ず成長設計をアドバイジングする。

プロジェクトオーナー（実務上の上司）とは別に、従業員一人ひとりに対して、当該従業員のキャリアに責任を持つ者（メンター）を当てている。
メンターは、担当する従業員と定期的に面談を重ね、必要に応じて、プロジェクトオーナーに対してプロジェクトから出すように主張したり、会社（人事権のある者）に対してあるジャンルのプロジェクトに参画させるよう主張したりする。
このメンターが従業員の"味方"になることで、一人ひとりの成長意欲、ロイヤリティをキープしている。
ただし、メンターは、従業員の味方である一方、当該従業員の成長がない場合等は、プロジェクトオーナーや会社から厳しく責められ、それに応じて、当該従業員を厳しく指導しなくてはいけない場面もある。さらにプロモーション（昇格）させるかどうかの一次判断も委ねられていることから重い責任も背負っている。

コンサルティングファームを起用し、メンター制度を整えた。
具体的手順は以下。

1. 人事部門を中心にメンター制度の骨格（「メンターの役割」「新入社員の育成目標」「日常業務における活動ルール」など）を策定。
→　マネジャー、人事担当者、部門内のメンバーなどの責任範囲や役割分担も合わせて明確にすることで、メンターが担うべき役割をより具体的かつ納得できるよう配慮。
2. メンター向け研修を二回実施。
→　研修内容は、コーチングの要素を取り入れたコミュニケーションテクニックやリーダーシップの基礎トレーニングに加え、新入社員の目標設定と行動計画の策定、振り返りなど、現場での実践を重視したワークショップ
3. メンター研修後、メンターからの毎月のレポートを通じて目標の進捗度合いを確認
4. いつでも人事担当者が面談でフォローする体制を整備

コンサルティングファームを起用し、2年をかけて現地採用の社員を対象とした人事情報データベース（国内社員と同様に、職務の専門性、スキル、経験、実績、語学、コミュニケーション、リーダーシップ、転勤可否などの項目別に適性が判定できるデータベース）を整備した。
そうすると、国内外を問わず、必要な場所に適した人材を選抜できる母数が増加し、迅速な適材の選抜と配置が可能になった。
また、海外採用社員の中堅マネジャークラス以上にも、会社の理念やビジョンを共有と人事マネジメントに関する研修を実施し、グローバルでの一体感を助長させた。

コンサルティングファームを起用し、以下を実施。
　・マネジメントアセスメント経験豊富なコンサルタントが支店長と2回のヒアリング行い、並行して支店次席クラスともインタビューを実施。
　 支店長への１回目のヒアリングでは、現在の支店の運営体計画とその後の改革案を課題として依頼。
　 ２回目のヒアリングでは、プレゼン形式で、計画の理由、裏付け、支店メンバーの育成などについて確認
　 次席クラスには、支店長による改革の浸透度合い、計画実践に向けたリーダーシップ、メンバーの意識状況を確認。
・改革やスタッフ育成に対する具体策を持たず、目標数字の達成だけに意識が向く支店長には、上級営業マネジメントとしての新たな職位に配置転換を促進。
　　結果として、支店長の約２５％の配置転換を行った。
　・配置転換した店舗の後任の支店長には、新たな事業戦略立案ワークショップ研修の成果に加え、過去の実績や意欲の高い人材を配置

コンサルティングファームを起用し以下を実施。
　・社員が回答しやすいアンケート方式で、会社方針の理解、職場環境や人事・処遇に対する意識、自己成長感、仕事への満足度等に関する調査・診断項目を設計し、Webシステムを利用した全従業員アンケート調査を実施（回答率100％）
　　→　会社方針の浸透度合い、職場環境や人事・処遇に対する意識、自己成長感、仕事への満足度等の各項目について、部門によって社員とマネジメントとの間に相当なギャップがあることが判明。
　・マネジメント向けフィードバック研修を実施し、調査結果のギャップの要因を検証することで、自己のマネジメントスタイルにおける強みと改善点を自覚させ、さらには具体的なマネジメント改革行動計画を立てさせて実行を支援した。

コンサルティングファームを起用し以下を実施。
　・会社の将来ビジョンの中で、人材像や共有すべき行動指針をもとに人材育成方針を明らかにし、ユニバーシティのコンセプトを策定。
　・全社員が学ぶ「共通スキル」と、職種・役割に応じて学ぶ「専門スキル」別に“学部”を設け、プログラムを充実。
　・各部門業務から必要なスキル・知識を洗い出し、研修や勉強会、通信講座・資格取得支援など、多様な手段により、均等に教育機会が提供されるよう設計。
　・各部門で実施されていた研修・勉強会を見直し、類似するものは統合し、効率化を図った。
　・研修の運用にあたっては、現場管理職に人事評価を踏まえた教育計画の策定を促し、社員には、次のステップ（昇格・昇進や異動）に進むキャリアプランの機会として活用することを推奨した。

コンサルティングファームを起用して、間接部門から製造部門、あるいは低生産性部門から高生産性部門への配置転換を円滑に実施する施策を実施し、生産性の向上を図った。また、従業員個々の能力開発やキャリアアップを促進し、変化に対応しやすい多能工を育成する体系を構築するとともに子会社・協力会社への出向・転籍、キャリア転進（再就職）など、円滑な外部人材化の施策を実践した。

コンサルティングファームを起用し、以下を実施。
　・同業他社の人事処遇体系と給与水準に関する個別のサーベイを実施し、若手社員の月次の基準給与を適正な水準に底上げ。
　・業績連動賞与を導入
　・IT業界における事業環境変化のスピードに対応するため、硬直的になりやすい人事制度の設計思想を転換し、各制度をモジュール化。
　　将来変更が必要になった個別のモジュールだけを書き替えて交換し、最適化する方式を採用。
　・グレード別、職務別に求められる役割レベル、スキルを明確化。
　・役職体系を見直し。
　・高い専門性を有する人材を処遇するスペシャリスト制度を導入。

コンサルティング会社を起用し、以下を実施。
　・新体制の経営陣および主要な社員へのヒアリンングと定期的なミーティングにより、将来の事業拡大に対応する人材マネジメントと人材像の方向性を確認、共有。
　・環境変化に強い仕組みを作るため、個々の制度をモジュール化し、必要に応じて改善が必要なモジュールだけを差し替える柔軟なコンセプトの制度設計方式を採用。
　・自律性の高い社風をめざす人事制度基本方針とコアバリューを策定。
　・具体的な役割行動にブレークダウンした等級制度とキャリアパス、透明性の高い評価制度と報酬制度の各モジュールを設計。
　・新人事制度をフェアに運用するためのマニュアルを整備し、段階的に評価者研修を実施。

コンサルティング会社を起用して、以下を実施。

・シニア社員の能力や意欲を尊重しつつ、定年退職後も会社の期待に対し柔軟に処遇できるよう、再雇用においても「管理職」「高度専門職」「定常業務」など複数の職務体系を整備。さらに、役割レベル、就業時間、評価、高齢者雇用継続給付の活用も考慮した柔軟な給与・賞与などの処遇条件を設定した
・定年退職後のキャリアとライフプランを支援するため、一定年齢に達した社員向けにセカンドキャリアやファイナンシャルプランに関するセミナーを開催し、仕事と生活について中長期的な視点で検討する場を提供した。
・管理職の後継人材育成や専門職の技能継承を促すため、役職定年制度を新設し、シニア社員が実務のトッププレイヤーとして活動するだけでなく、次世代人材育成を重要なミッションとするプロフェッショナル職を定義した。

コンサルティングファームを起用し、以下を実施。

・各項目ごとに突出した成果貢献があった社員にフラグをたてるようにした。評価調整を行う人事会議にて、フラグが設定された社員の成果貢献を参加者全員が客観的に検証し、柔軟に特別加点を行うようにした。
　→　評価項目の平均点は低くても、総合評価では高い評価ポイントとなり得る仕組みと運用を実現した。
・別途、アウトスタンディング社員向けのジョブクラスターを設け、マネジメント職でなくとも高位の等級まで昇格可能とした。
　→　これにより「専門性を極めて事業に貢献する」という人材のロールモデルが生まれ、社内におけるキャリアパスの選択肢が広がった。
・等級毎の報酬のレンジを明確に設定し、高い専門スキルがあれば管理職のトップと同等またはそれ以上の報酬となるスキームを設計した。
さらに賞与も、従来からの固定額の支払いを改め、貢献評価に応じて一部変動する要素を組み入れ、社員のモチベーション喚起と業績への関心を促した。