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#1089
インオーガニック / M&A・デューデリジェンス
フォンテラ(NZ)
事例内容
フォンテラはNZの乳業最大手。
2005年に中国の乳加工業者、三鹿集団の株式の43%を2.5億NZドル(1.7億円程度)で購入したが、三鹿集団は3年後、化学物質メラミンに汚染された粉ミルクのスキャンダルを起こし、6人の乳児が死亡、数万人が入院する大事件を起こした。
三鹿集団は倒産し、フォンテラは投資回収できなかった。
#1088
オーガニック / 海外戦略策定
ウォルマート(米国)
事例内容
中国に20年間で430店舗を展開。
ただし、中国の食料雑貨市場におけるシェアは1.7%で向上の気配も見られない。
それでもウォルマートは出店を続け(2018年にも33店舗を出店)、さらに店舗改装等に12億ドルの投資も決めている。
さらに、中国のECサイト2位の京東集団の株を12%取得するなど、中国での攻勢を続けている。
#1087
オーガニック / 海外戦略策定
カルフール(フランス)
事例内容
2019年6月に、中国に展開していた店舗の株のほとんどを中国企業に売却(744億円)。
土地を購入せずに賃貸でやっていた。
その賃料の値上がりが撤退理由か。
#1086
インオーガニック / M&A・デューデリジェンス
ファーウェイ(中国)
事例内容
2008年、米国スリーコムを買収しようとしたが、米議会の反対で破断になった。
なお、2011年には、米下院情報問題常設特別調査委員会が、ファーウェイをはじめとする中国の通信機器メーカーが、中国政府のスパイ活動に関与している疑いがあるとして、本格的な調査を開始したことを明らかにしている。
#1080
新規事業・サービス立ち上げ / VB(Venture Business)
リクルート
事例内容
・2017年現在、社員45000人が、スタートアップと協業できる事業開発プログラムを実施中
・応募した社員と、スタートアップをマッチングし、混成チームを立上げ、コンテスト形式で事業立上げを狙わせる
#1079
新規事業・サービス立ち上げ / オープンイノベーション
リクルート
事例内容
サイバーエージェントと共同出資し、「株式会社ヒューマンキャピタルテクノロジー」を設立し、HR系ツール「Geppo(ゲッポウ)」(「従業員のコンディション変化の兆しを発見する企業向けツール」)を開発。
#1072
インオーガニック / 資本提携/出資/アライアンス
東京電力
事例内容
2019年8月、中部電力、日立製作所、東芝と、原発の共同事業化の検討に向け、基本合意書を締結したと発表。
原発の建設、運営、保守、廃炉などで協力する体制を整え、再稼働もままならない原発事業の維持を目指すとのこと。
#1071
インオーガニック / 資本提携/出資/アライアンス
スズキ
事例内容
2009年に、VWと資本・業務提携(19.9%の出資を受け入れ)したものの、VWの高圧的な態度に反発し、2011年にスズキ側から提携解消を申し出。
2015年に、国際仲裁裁判所が裁定し、資本・業務提携を解消(4300億円で株を取り戻した)。
#1070
インオーガニック / 資本提携/出資/アライアンス
スズキ
事例内容
1981年に米大手のGMの出資(5.3%)を受け入れ。
1998年に、出資率を10%に引き上げ(生産・開発で連携強化)。
その後、2000年にさらに出資比率を20%まで引き上げたものの、2006年にGMの経営悪化を受け、資本比率が3%となり、2008年に資本提携解消。
#1002
新規事業・サービス立ち上げ / コンセプト策定
株式会社トレタ
事例内容
同社が開発している「トレタ」は、2018年10月時点で12000店が利用するシェアトップの予約管理サービス。
このサイトを作る際の哲学は、「銀行のATMを使える人なら誰でも使えるツールを作る」とのこと。
IT導入が遅れている飲食業界にあって爆発的に普及が進んだ。
#999
新規事業・サービス立ち上げ / ビジネスモデル策定
エーワン精密
事例内容
エーワン精密は工作機械に使う部品を製造するメーカー。「コレットチャック」を主力とする、ニッチなトッププレイヤー。
同社の特徴は「スピード供給」(他に頼むと3日から1週間かかるものがエーワン精密に頼むと早ければ翌日に届く。少なくとも半分の納期で届く)。
「技術力はなくはないが、他社に真似できないほどではない」、また、「「コレットチャック」が破損すると、取引先は機械を止めるしかないため、取引先は一刻も早く欲しがる」とのことで、「スピード供給」に特化。
早く供給して高く売るモデルを貫く。
早く供給するため、主に以下に取り組んでいる。
1. 常時、半製品(3-9割まで仕上げたもの)をストック(3000種類、8000点)。
半製品を使えば、1時間ほどで完成できるものもある。
バーコードを使って、1品種ごとに保管用の棚から出し入れする都度、点数を厳密に管理し、在庫を一定に保つ。
2. 担当する従業員は全て正社員。高い利益率を給与や福利厚生にあて、優秀な正社員を確保。
その優秀な社員が、出荷のスピードを上げることに専心している。
3. 急な依頼にも対応できるよう、人員配置を「少し多め」にしている
ちなみに、効率的な運営を目指すための設備投資も「少し多め」にしている。
#991
新規事業・サービス立ち上げ / VB(Venture Business)
アパレル流通A社
事例内容
ベンチャーであるアパレル流通A社は、1998年に創立し、出資6~7億円を受けたにも関わらず、2000年に倒産。
理由は以下。
・1号店の大成功で6億円調達し、全国に6店舗一気に出店。事前調査も明確な戦略もなく、売上げは大幅未達、コストは高
・ほとんど勘で出した1号店が成功したため、自分の力を大きく過信した様子。自分の知名度の高さと会社の成功を混同
・有名になりたい、金儲けしたいという私利私欲が露骨に見える社長
–ストックオプションを約束していても、その場になると理由をつけて延期
–自分には、ワラント発行
・資金調達を成功させ、経営管理を担当していた優秀な人材も、社長の姿勢に嫌気がさし、退社。他の人間もついていかなくなった
#990
新規事業・サービス立ち上げ / VB(Venture Business)
ヒーターメーカーA社
事例内容
出資1~2億円、融資3億円を受けたにも関わらず倒産。
理由は以下。
・超薄型・低消費電力で使いやすい、と評判の製品を開発し、順調に進みかけた
・突然、営業統括者が退社し、競合企業を設立。その後は販売計画の9割が毎月未達に
・社長の能力が決定的に不足
–希望的観測と事実を常に混同している
–嫌なことに目を向けない
–リーダーシップの欠如
–経営管理のなさ
#989
新規事業・サービス立ち上げ / VB(Venture Business)
飲食業A社
事例内容
ベンチャー企業である飲食業A社は、90年に創業し、数億円の出資と20数億円の融資を受けたにも関わらず、98年に倒産。
理由は以下。
・かなりの下積み期間を経て、7億円かけた旗艦店が大当たりし、一気に30億円をかけて次の店を出店。
・98年に銀行側の返却要求に対応しきれず、倒産
・苦労してきただけに、旗艦店の成功で自分はこれで何でもできると有頂天あるいは自信過剰になったか
・借金と収入を勘違いした、としか思えない振る舞い
#988
新規事業・サービス立ち上げ / VB(Venture Business)
デジカメ現像A社
事例内容
ベンチャー企業であるデジカメ現像A社は、1996年に創業し、14億円の出資を受けたにも関わらず、2003年時点でじり貧に。
理由は以下。
・早期の市場参入と高い技術力でトップブランドに
・公開準備中にインターネットバブルが崩壊
・急遽、会員数重視から収益重視に転換したが、成果は不十分
・大手が参入し、技術力の優位さも縮小。じり貧に
#987
新規事業・サービス立ち上げ / VB(Venture Business)
光触媒A社
事例内容
ベンチャー企業である光触媒A社は、1996年に創業し、数億円の出資を受けたにも関わらず、2000年に倒産。
理由は以下。
・画期的な製品を開発
・JR、道路公団など多数の引き合いがあったが、全部対応しようとし(それぞれ相当のノウハウ・時間が必要)、戦線拡大
・フォーカスするよう、出資者が何度も指摘したが聞き入れなかった
・結局、どの商談もものにできず、資金繰りに困って社長は退任
・手を広げたい、広げないといけないという強迫観念
#986
新規事業・サービス立ち上げ / VB(Venture Business)
コンクリート補強塗料業A社
事例内容
ベンチャー企業であるコンクリート補強塗料業A社は、1991年に創業し、出資10数億円、融資10億円を受けたにも関わらず、1998年に倒産。
理由は以下。
・極めて性能はよいものの、コストが高く施工性も悪いコンクリート補強塗料を開発
・導入にはゼネコンでの指定が必要にも関わらず、地元企業への直接的な営業活動に終始
・価格設定も高すぎ、全く売れなかった
・自社の技術・製品を過信した販売・価格戦略の判断の誤り (状況把握も甘かった)
・社長は、他人の忠告に耳を傾けない
#985
新規事業・サービス立ち上げ / VB(Venture Business)
コンテンツ制作会社A社
事例内容
ベンチャー企業であるコンテンツ制作会社A社は、1999年に5億円の出資を受けたが、立て直し中(2003年現在)。
立て直しが必要になった理由は以下。
・2社を合併し、急激に組織を拡大
・会社の経営システム・人事制度がほぼ欠落
・合併後1年ほどして現場の不満が高まり、退社続出
#984
新規事業・サービス立ち上げ / VB(Venture Business)
パソコン量販店A社
事例内容
ベンチャー企業であるパソコン量販店A社は、1990年に創業し、数億円の出資と相当額の融資を受けたにも関わらず、1997年に倒産。
理由は以下。
・社員のパソコン知識が深く好評で、売上げも一気に年200億円に増大
・パソコンの売上げが頭打ちになり、ライフサイクルも短縮して、売れ残りが急拡大。不良在庫の山
・各店舗の計数管理が全くできていなかったため、この状況の変化に対応できず
・社長も各店舗の現場の状況を把握してなかった様子
・社長の給料が2番目社員の10倍近く。会社を私物化してい た点も多い
#983
新規事業・サービス立ち上げ / VB(Venture Business)
ソフト開発・販売&コミュニティサイト運営A社
事例内容
ベンチャー企業であるソフト開発・販売&コミュニティサイト運営A社は、1992年に創業し、数千万円~1億円の出資を受けたにも関わらず、営業譲渡。
理由は以下。
・ソフト開発・販売事業は月次決算すらなく、無管理状況。コミュニティサイトの会員確保は見込み違い
・社長は経営の管理を共同創業者に任せっきり
・管理担当の共同創業者は顕著な能力不足
・悪口は言うものの、社長はアクションを取ろうとしない
#982
新規事業・サービス立ち上げ / VB(Venture Business)
オンラインショッピングA社
事例内容
ベンチャー企業であるオンラインショッピングA社は、1996年に創業し、10億円の出資を受けたにも関わらず、じり貧に(2003年現在)。
理由は以下。
・当初は堅実に経営していたものの、10億円が容易に調達でき、経営感覚が狂った様子
・調達した10億円は、広告などで一気に消費
・コスト意識が欠如
#981
新規事業・サービス立ち上げ / VB(Venture Business)
ソフ ト開発・販売A社
事例内容
ベンチャー企業であるソフ ト開発・販売A社は、1991年に創業し、出資数億円を受けたにも関わらずじり貧に(2003年現在)。
理由は以下。
・早期の市場導入と高い技術力で、ピーク時には売上げ40億円を達成
・代理店は多数作るものの、結局、当初の大顧客以外の開拓ができなかった
・競合の参入で差別化が困難になったが、深入りしたまま挽回策が打たれなかった
・商品に自信を持ちすぎ、売れなかった
#980
新規事業・サービス立ち上げ / VB(Venture Business)
ソフト開発・販売A社
事例内容
ベンチャー企業であるソフト開発・販売A社は、1997年に創業し出資4億を受けたが、じり貧に(2003年現在)。
理由は以下。
・技術開発、製品化の失敗
・社長は夢のみを語り続け、実際の製品完成に集中しなかった
・計画との乖離が拡大しても、十分なアクションなし
・資金が尽き、出資者からは追加出資に応じなかった
#979
新規事業・サービス立ち上げ / JV(Joint Venture)
会計ASP事業者A社
事例内容
ベンチャー企業である会計ASP事業者A社は、2000年に創業し、出資2億を受けたにも関わらず、2001年に倒産。
理由は以下。
・ASPの市場は見込み違い
・インターネットバブルが崩壊し、明らかにASPを見切るべき 時期になっても、思い切れない
・社長は思い入れが極めて強い性格。かつ、優柔不断
・営業の数字が全然上がらないのに、対応策なし
・コンサルティングの依頼などもあり、十分日銭稼ぎができたが、フォーカスできなくなるからと断っていた
・社長には、本当の意味での相談相手がいなかった
#978
新規事業・サービス立ち上げ / VB(Venture Business)
教育関連A社
事例内容
ベンチャー企業である教育関連A社は、1990年に創業し、出資2億円を受けたが、じり貧に(2003年当時)。
理由は以下。
・教育事業だけの時は着実に経営されていたが、Eラーニン グを開始後、放漫経営に
・資金調達後、出費が急増 –社長室の導入 –社員を5名から15名に拡大 –秘書を新たに採用 –コンピュータなど、使えるのに新調
・営業力の強化を図るものの、失敗 –5名採用したが、社長の指示に唯々諾々として従う者のみ採用し、営業力向上せず
–売り上げの見込みがたつ前に一気に5名採用、高コスト 構造に
・良い感触があっただけで売れたと思いこむ。結果として大きな見込み違いに
#977
新規事業・サービス立ち上げ / VB(Venture Business)
医療機器商社A社
事例内容
ベンチャー企業である医療機器商社A社は、89年に創業し、出資1~2億円を受けたが、95年に倒産。
理由は以下。
・社長が製品をまず使ってもらうことを重視し、多数の導入実績を上げたが、売掛債権の回収を軽視
・売掛金滞留で毎月綱渡り。資金繰り倒産に
・会社精算時には、売掛金が相当額回収(回収がそれまで 甘かった)
・社長はこの問題をある程度は理解していたが、徹底せず。 明らかに甘く見ていた。部下に厳しいことの言えない優しい 性格も災いした
#976
新規事業・サービス立ち上げ / VB(Venture Business)
パッケージソフト会社A社
事例内容
ベンチャー企業であるパッケージソフト会社A社は、93年に創業し、出資1億円前後に加え、融資枠も確保 (地元の資産家が債務保証)したが、あえなく活動停止。
理由は以下。
・受託開発からパッケージソフトへの転換を図ったが、営業力が弱く、じり貧に
・営業の軽視、営業への安易な態度…「金さえあれば、新聞 広告さえ出せば売れる」との社長コメントも
・最後まで「製品はいいのになぜ売れないんだろう」、「大きな 流れがくれば売れるはず」と社長は納得せず。
一方、他社は「劣った製品」だったが、販売ルートを確保し、 着実に売上げを拡大
#975
新規事業・サービス立ち上げ / VB(Venture Business)
インターネット企業A社
事例内容
ベンチャー企業であるインターネット企業A社は、97年に創業し、出資数億円、融資10億円程度を受けたが、99年に倒産。
理由は以下。
・技術開発の遅れ
・コスト意識の低さ
・高コスト体質(収入がほぼゼロなのに相当額の出費を続ける → 豪華なオフィス、従業員30名を維持、借金と収入を勘違いした、としか思えない振る舞い)
#972
新規事業・サービス立ち上げ / オポチュニティ検索・活用
金車グループ(台湾)
事例内容
ウイスキーは気温が暑いと速く熟成するため、ウイスキーは寒冷地で生産されるもの、という常識があった。
「宜蘭」というウイスキーを作っている金車グループは、台湾が亜熱帯であるという、従来の考えでは「向かい風」にあたることを、「追い風」として捉え、製造イノベーションを起こした。
具体的には、通常15-20年かかる製造期間を、速く熟成させることで1/3に短縮させ、周囲を驚かせた。
#967
インオーガニック / M&A・デューデリジェンス
寿スピリッツ
事例内容
菓子メーカーの寿スピリッツは、多くの菓子会社を傘下に収めながら成長。
特に、不振事業に目をつけて再生させる手法を取ってきた。
例えば、北海道の廃業寸前だった工場を買収で引き取り、その後に「冷蔵チーズケーキ」を北海道土産としてヒットさせるなどの実績がある。
#917
新規事業・サービス立ち上げ / ビジネスモデル策定
キリロム工科大学(カンボジア)
事例内容
日本人が「英語でIT、AIを学び、在学中から実際の企業とビジネスをし稼がなければ卒業できない実践主義の大学」を理念とし、カンボジアで作った大学がキリロム工科大学(KIT)。
全寮制だが、カンボジア人は「卒業後、スポンサー企業に入ること」「4年間は転職しないこと」を条件に、学費も寮費も無料。
スポンサー企業は200万円を支払うと、この大学の卒業生を4年間雇用できる。
#916
オーガニック / 海外戦略策定
ヤマハ発動機
事例内容
1970年代からアフリカに進出。
特に漁業関連で、船外機などの販売に加え、漁の方法や魚の加工・保存法を紹介する等、漁業の近代化も継続的に支援。
また製品のメンテナンスを確実に行うための人材育成にも取り組んできた。
#911
オーガニック / ハイスピード拡大
ステークス
事例内容
都内を中心にステーキハウス「KENNEDY」を展開し、スピード展開(最大40店舗までに拡大)。
#909
インオーガニック / M&A・デューデリジェンス
アップル
事例内容
2014年に、アメリカのオーディオ機器のブランド「ビーツ・エレクトロニクス」を30億ドルで買収。
#908
インオーガニック / M&A・デューデリジェンス
アップル
事例内容
2019年7月、インテルからスマートフォン向けの通信半導体事業の大半を、10億ドルで買収すると発表。
従業員2200人、17000件以上の知的財産、設備などがアップルに移る。
#907
インオーガニック / M&A・デューデリジェンス
アップル
事例内容
2008年にCPUの設計を手掛ける半導体メーカー「P.A.Semi」(アメリカ)を買収。
電源を管理する「パワーマネジメントIC」の「ダイアログ・セミコンダクター(英国)」にも6億ドルをかけて、同社の資産と従業員の一部をアップルに移管。
#906
インオーガニック / M&A・デューデリジェンス
キリンホールディングス
事例内容
オーストラリア大手のライオンの酒類事業(旧ライオンネイサン)を1998年と2009年の2回に分けて、総額約3300億円で買収。
#905
インオーガニック / M&A・デューデリジェンス
アサヒグループホールディングス
事例内容
2016-2017年にかけて、世界ビール最大手「アンハイザー・ブッシュ・インベブ(ABインベブ)」から、約1.2兆円で「ペローニ」「ピルスナーウルケル」といった世界各国に販路を持つ、高収益な高級ビール事業を買収。
#904
インオーガニック / M&A・デューデリジェンス
アサヒグループホールディングス
事例内容
2019年7月、世界ビール最大手「アンハイザー・ブッシュ・インベブ(ABインベブ)」から、オーストラリアのビール最大手「カールトン&ユナイテッドブリュワーズ(CUB)」を、約1.2兆円で買収すると発表。
売上1734億円、営業利益748億円、オーストラリアのシェアは46%(2018年12月実績)。
アサヒはオーストラリアでシェアが1.4%しかないため、この買収によりオーストラリアでの事業は飛躍的に発展するし、CUBは利益率が高いので、アサヒ全体の利益増にも貢献するものの、CUBは規模は大きくなく、またCUBに世界的な知名度があるわけでもないので今後どこまでCUBを成長させれるか、またグループとしてシナジーを出せるかは不透明で、それを基に「1.2兆円は高いのでは」と言っている人もいる模様。
#902
新規事業・サービス立ち上げ / オポチュニティ検索・活用
日本公文教育研究会
事例内容
日本に住む外国籍の方が増えているというオポチュニティを狙って、日本語教育ビジネスを拡大中。
2019年現在、関連事業の規模が6年連続で増えている。
外国籍の方を雇いたい企業からの需要も増えているとのこと。
#901
新規事業・サービス立ち上げ / オポチュニティ検索・活用
東京スター銀行
事例内容
在留資格の拡大などを背景に永住を目指す外国籍の方が増えるだろうとの思惑から、永住権を持たない外国籍の方でも申し込める住宅ローンを2017年9月に開始
(当然ながら、英語と中国語で対応できる体制も構築)。
※2019年1-6月実績で、外国籍の方のローン契約件数は既に昨年1年間の1.5倍。
#900
新規事業・サービス立ち上げ / オポチュニティ検索・活用
セブン銀行
事例内容
外国籍の労働者が増えることに伴って、確実に需要が高まる「母国への送金」機会を狙ってアプリを活用したフィリピンへの送金サービスを展開。
#899
新規事業・サービス立ち上げ / オポチュニティ検索・活用
エイブル
事例内容
日本に住む外国籍の方が増えているというオポチュニティを狙って、外国籍の方向けに特化した賃貸住宅の仲介事業を開始。
#898
新規事業・サービス立ち上げ / コンセプト策定
YOLO JAPAN
事例内容
日本企業の海外マーケティング調査向けに、日本国内に住む外国人をモニターとして提示する事業を開始。
通常、海外マーケティング調査は現地の消費者を調査するが、これには費用コストが多くかかる。
そこに目を付け、上記事業を開始。
→ 現在受注している内容は費用も数万円で済む、ビールの試飲や電気シェーバーの試用など簡単なものが多い模様。
#874
インオーガニック / 資本提携/出資/アライアンス
NEC
事例内容
モバイル通信が第三世代(3G)に入る際に、通信機器及びソフト(=テレコムソリューション)を売りたいNECはシーメンス(ドイツ)と組んだ。
また第四世代(4G)に入る際にはアルカテル・ルーセント(フランス)と組んだ。
#873
オーガニック / 中期経営計画策定
NEC
事例内容
2010年、2013年、2016年にそれぞれ営業利益率5%程度の達成を目指す中期経営計画を示したが、全て未達。
#872
オーガニック / 中期経営計画策定
富士通
事例内容
2014年に「2016年に営業利益2500億円」との目標を示したが未達。
次は「2020年をめどに営業利益率10%」という目標を掲げたが、2022年度に先送り。
#866
オーガニック / 選択と集中
GAP
事例内容
2017年、以降3年間をめどに不採算の約200店舗(主力ブランドの「ギャップ」と、高価格帯の「バナナ・リパブリック」ブランドが中心)を閉鎖すると発表。
一方、低価格ブランドの「オールドネイビー」や、スポーツウェアの「アスリータ」については、今後の成長分野と位置付け、同2017年以降3年間で約270店舗の新規出店を目指す。
#863
オーガニック / 選択と集中
幸楽苑ホールディングス(HD)
事例内容
・2017年11月10日、全店の1割弱にあたる52店を閉鎖すると発表した。
・合わせて、株式会社ペッパーフードサービスとフランチャイズ契約も結び、幸楽苑がフランチャイジーとなり、不採算店舗であった16店舗を「いきなり!ステーキ」に転換。
#862
オーガニック / 選択と集中
プレナス
事例内容
2019年8月9日、弁当店「ほっともっと」などを運営するプレナスはほっともっとの直営900店舗のうち190店舗を9月以降に閉店すると発表した。
同社は直営店についてフランチャイズチェーン(FC)加盟店への移管を進めているが、
人件費を含む店舗運営コストの上昇の影響で、移管が見込めない直営店については閉店することにした。
その分を他店の営業強化に振り向けて経営資源の集中を進める。
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