どの店舗に何を納品するのかは全て本部が決定することとし、店舗に発注業務をさせないようにした。


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中央集権的組織から、クルマのサイズ別などのカンパニー制に移行。各カンパニーに権限を委譲。


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全社のデジタル化を主導するCDOを設置。
自動車とモビリティサービスをより連携して開発できる組織の設計などに取り組ませる。


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デューディリジェンスを行う部隊と、PMIを行う部隊が同一としているため、買収完了から業績向上に至る過程がスムーズ。


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店舗の負担減、欠品率の低下を目的に、店舗が行っていた発注業務を、需要予測発注グループに移管中。
需要予測発注グループが決めた数量を店舗が承認を取る形にした。

なお、需要予測発注グループの人材は研修を通じて成績優秀者を選抜しており、発注数の算出アルゴリズムは自社で作っている。


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今まで来店客に販売するのみだった店舗に、営業機能を持たせた。
具体的には、近隣の工務店に営業に行く。
本部が、法人向けカタログを作ったり、スーパーバイザーを同行させたり、店舗の営業活動を積極的にサポートする。


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金融系はITの進展に伴い、対面対応を続けている支店について、一部を大型化し、その他を統廃合するやり方が主流だが、大和証券は逆に小型店舗を多く作るやり方を進めている。
サイズは営業員5人程度、事務スペースも応接室のみ、看板もかかっていない、というところもある。


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フロントスタッフが客室清掃業務まで行う、マルチタスク化を推進。
具体的には、チェックイン開始時刻までに、清掃が間に合わない可能性が生じたら、フロントスタッフが応援にかけつける。


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2019年、新規事業を起こすために、部署ではなく、法人（井村屋スタートアッププランニング社）を立ち上げ。
事業内容を「将来の柱となりうる新規事業の企画、事業化」とした。
なお、社長には直近まで井村屋グループの社長だった大西氏を充てた。
投資会社からの出資も受け入れている。


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