どの店舗に何を納品するのかは全て本部が決定することとし、店舗に発注業務をさせないようにした。


ー

人事総務部門に、「未来探索室」という部門横断の新組織を発足。
専門家を呼んで、社内のAI活用について検討を重ねている。


ー

中央集権的組織から、クルマのサイズ別などのカンパニー制に移行。各カンパニーに権限を委譲。


ー

全社のデジタル化を主導するCDOを設置。
自動車とモビリティサービスをより連携して開発できる組織の設計などに取り組ませる。


ー

デューディリジェンスを行う部隊と、PMIを行う部隊が同一としているため、買収完了から業績向上に至る過程がスムーズ。


ー

店舗の負担減、欠品率の低下を目的に、店舗が行っていた発注業務を、需要予測発注グループに移管中。
需要予測発注グループが決めた数量を店舗が承認を取る形にした。

なお、需要予測発注グループの人材は研修を通じて成績優秀者を選抜しており、発注数の算出アルゴリズムは自社で作っている。


ー

今まで来店客に販売するのみだった店舗に、営業機能を持たせた。
具体的には、近隣の工務店に営業に行く。
本部が、法人向けカタログを作ったり、スーパーバイザーを同行させたり、店舗の営業活動を積極的にサポートする。


ー

フロントスタッフが客室清掃業務まで行う、マルチタスク化を推進。
具体的には、チェックイン開始時刻までに、清掃が間に合わない可能性が生じたら、フロントスタッフが応援にかけつける。


ー

2019年、新規事業を起こすために、部署ではなく、法人（井村屋スタートアッププランニング社）を立ち上げ。
事業内容を「将来の柱となりうる新規事業の企画、事業化」とした。
なお、社長には直近まで井村屋グループの社長だった大西氏を充てた。
投資会社からの出資も受け入れている。


ー