業種

半導体・電子・精密機器

企業名

メディア向け機器・ソフトウェア開発企業

企業規模

不明

背景

ビジネス特性上、製品開発による差別化が重要。
その上で、開発部の中には、マネジメントやコミュニケーションは苦手でも卓越した成果を生み出す技術者たちが存在し、彼らはアウトスタンディングな存在として大きな貢献をしていた。
しかしながら、彼らを標準的な評価項目とプロセスで評価すると、平均点では下位となり、十分な報いができていなかった。

事例内容

コンサルティングファームを起用し、以下を実施。

・各項目ごとに突出した成果貢献があった社員にフラグをたてるようにした。評価調整を行う人事会議にて、フラグが設定された社員の成果貢献を参加者全員が客観的に検証し、柔軟に特別加点を行うようにした。
　→　評価項目の平均点は低くても、総合評価では高い評価ポイントとなり得る仕組みと運用を実現した。
・別途、アウトスタンディング社員向けのジョブクラスターを設け、マネジメント職でなくとも高位の等級まで昇格可能とした。
　→　これにより「専門性を極めて事業に貢献する」という人材のロールモデルが生まれ、社内におけるキャリアパスの選択肢が広がった。
・等級毎の報酬のレンジを明確に設定し、高い専門スキルがあれば管理職のトップと同等またはそれ以上の報酬となるスキームを設計した。
さらに賞与も、従来からの固定額の支払いを改め、貢献評価に応じて一部変動する要素を組み入れ、社員のモチベーション喚起と業績への関心を促した。

成果

上記に記載した一連の人事制度改革により、アウトスタンディング人材を含む全社員にフェアな評価と処遇の仕組みを提供し、事業成長の基盤が整った。

情報区分

見聞情報