業種

産業機械・自動車・輸送機器

企業名

産業用設備・装置メーカー

企業規模

不明

背景

従来は人事部門が階層別研修、現場が実務知識・スキルの教育を行っていたが、会社としての人材育成方針が一貫しておらず、教育内容と育成方針や評価との連動もなかった。
また、類似の研修や勉強会を各部門が別々に実施する非効率が生じる一方で、必要な教育を受けていない職域があり、会社として「将来に向けて必要な人材」を計画的に育成する体制ができていなかった。
プレイイングマネジャーが多く、体系的・継続的な育成を受けていなかったため、部下を育成するマインドやスキルにギャップがあった。

事例内容

コンサルティングファームを起用し以下を実施。
　・会社の将来ビジョンの中で、人材像や共有すべき行動指針をもとに人材育成方針を明らかにし、ユニバーシティのコンセプトを策定。
　・全社員が学ぶ「共通スキル」と、職種・役割に応じて学ぶ「専門スキル」別に“学部”を設け、プログラムを充実。
　・各部門業務から必要なスキル・知識を洗い出し、研修や勉強会、通信講座・資格取得支援など、多様な手段により、均等に教育機会が提供されるよう設計。
　・各部門で実施されていた研修・勉強会を見直し、類似するものは統合し、効率化を図った。
　・研修の運用にあたっては、現場管理職に人事評価を踏まえた教育計画の策定を促し、社員には、次のステップ（昇格・昇進や異動）に進むキャリアプランの機会として活用することを推奨した。

成果

人材育成方針を明らかにし、教育を体系化し、必要なプログラムを構築したことで人材を計画的に育成する意識が生まれた。
各部門の業務を基にした教育プログラムは実践的であり、教育後に具体的な業務目標設定と評価を行うことで効果の検証と改善サイクルを確立することができた。
また、部門毎に実施されていた教育と人事部門の人材開発管理の一元化が実現したことで、部門の違いを越え、会社として共有すべき行動指針が全社員の共通言語となり、より一体感のある企業風土への道が開けた。

情報区分

見聞情報