現場の配達員が参加する従業員意識評価の結果で、一定の目標値を満たなければ管理者のボーナスが０となる仕組みを導入。


ー

給料をどんどん上げる。
株価が2000円を初めて超えたら社員食堂を無料で開放する。
ボジョレ・ヌーボーの解禁にあわせて、お祝い会を実施する（取引先も招待）

→「モチベーションを上げれば生産性が高まることが資本主義のいいところ」（岡藤社長の考え）


ー

工場労働者を含めた社員は、自分でスケジュール、生産量、給料の額、報酬制度を選ぶ。
なお、職位、服装の決まり、組織図もないとのこと。


ー

ジャック・ウェルチが1999年に逆メンター制度（若手社員をシニアなエグゼクティブのメンターにする）を導入。
今の経営者やIT部門のトップが、ソーシャルメディアが自社にもたらすリスクを察知し対応するのは難しく、それは、ミレニアル世代、ジェネレーションYこそが可能であると考え、逆メンター制度に至った。


ー

下記3点の理由でナインボックス思考*を廃止。
*GEが最初に活用したパフォーマンスとバリューの二軸からなる九象限のマトリックス表

1.人材力強化の妨げになる
ー　2020年代を見据えたメガトレンドに適応する人材が社内にいないため、社内に十分に優秀な人材がいて、その中で優秀な人材を選別すればよいというナインボック...


ー

新入社員の初任給を21万円→25.5万に。
（同業他社ではなく、外資や大手商社をベンチマーク）


ー

AI、IoT、クラウドなどの先端分野でトップクラスの技術者やコンサルタントを一年契約で、転職市場での評価を根拠に高給で雇う「アドバンスド・プロフェッショナル」という給与制度を2018年12月に開始。
一般社員の平均給与は820万円だが、本制度を利用した人には数千万の提示を想定。
ただし、2019年4月現在、一名の採用も...


ー

社内と転職市場の双方での評価額を比べ、高い方を実際の金額として採用する。
社員評価においても、同じ仕事をやり、同じ成果を出せる人が、最近の転職市場でどの程度の処遇を得ているかを基準にする。


ー

2019年2月に、ハイパフォーマンス社員に時価総額200億円以上の新株を3年間付与する制度を構築。
一部では、数千万の価値がある株を得る社員も出てくる。


ー

（変更前~2014）
　基本給は年功序列。残業代あり。仕事が遅い人が給料が高くなる仕組み。
（変更後2014~）
　基本給は一律。出来高ベースで成果給を上乗せ（その際、各社員の生産量を毎月開示。成果給は上限なし）。
　成果が高い社員は仕事時間が短くても給与が高くなる。


ー

同じ職場の同僚が評価者となる。それで、「あなたの実力なら、この金額」と実力給部分が決められる。この会議は、半年に一回開催。
（給与の全体像）
　・基本給
　・諸手当
　・実力給


ー

2015年に以下の変更。
（変更前）
　・担当店舗の売り上げを軸に評価。給与の決まり方が不透明
　・高給の店長が、運営難度の低い店舗を担当することもあり。人事戦略の一貫性が欠如
（変更後）
　・職務で給与を決定（7段階の等級）。給与の決まり方に透明性あり。
　・店舗を運営難度、売上、戦略性を基にランク付けして...


ー