インドではカースト制度の影響から「子どもの学力」への意識が高い親が多い。これを踏まえ、田舎の集落でヤクルトレディーを組織化し、「ヤクルトは子どもの知育にいい」という触れ込みで販売した。


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建設ラッシュの2000年代初頭の中国上海で、ビルの設計事務所に対し、「べたつき営業」と呼ばれる一軒一軒顧客のドアをノックして回るドブ板営業を実施。
CADをバラまいて、使い方を教え、そのままダイキン商品を販売した。


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3つのAを新興国戦略の基本軸としている。
・Adaptive(アダプティブ：現地に適応させる)
→1つの原型を各国のテイストに合わせてアダプト(適応)させる。
・Affordable(アフォーダブル：値段がお手頃)
→誰にでも手の届く値段にする。例えば、小分けにすれば安価になり、インドネシアやタイのキオスクのような何でも屋の小さい...


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2019年3月、上海のミスタードーナツ10店を閉店した（2000年に現地1号店を開店）。
閉店理由は、「賃料と人件費の高騰」とのこと。
ジェトロ曰く、上海は賃料が7年で10倍以上、人件費も年々高くなっている（店舗スタッフ、マネージャー層ともに2018年で前年度比約7%増）。
単価の低い商品（ドーナツ）を発売していることから...


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シンガポールにて、百貨店、SC運営、不動産事業の3つを一体で手掛ける戦略を実施。
収益源の多様化と施設全体の経営効率増加を図った。
シンガポールには1993年に進出。


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海外進出をする際は、まず食品を製造する工場・工場周辺のインフラを構築してから店舗を増やす方針を取った。


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業務の当初は従業員に対してマルチタスクを要求せず、仕事に慣れた後、チームでリーダー格となった従業員にマルチタスクのやり方を教育した。
その後、リーダー格の従業員は、メンバーに対してマ自分が教わったルチタスクのやり方を共有し、漸進的に全員がマルチタスクをこなせるように教育した。


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海外ではセールスが商品を直接、現金で販売し、現地の生活水準に合わせて、手軽に買えるパッケージで販売している。
（例：インドネシア　0.7gで約0.5円　ベトナム　50gで約20円）


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西アフリカ諸国ではトマトペースが食文化に深く根付いており、既に域内で200万トンのトマトが消費されている。
さらに、今後も人口増と共に市場は拡大する。
しかしながら、資金や技術不足でトマトを栽培する小規模農家の生産性が低く、品質・価格の両面で市場競争力を得られず、最終商品の原料となるトマトペーストのほぼ...


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2019年7月、「カレーハウスCoCo壱番屋」をインドに初出店すると発表。
そのスキームは、三井物産の海外拠点であるアジア・大洋州三井物産と合弁会社を設立した後、現地のマネジメントや店舗の物件取得を三井物産が、店舗オペレーションは壱番屋が担うというもの。

ちなみに、2019年8月現在で、既にハワイ、上海、ベトナ...


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1970年代からアフリカに進出。
特に漁業関連で、船外機などの販売に加え、漁の方法や魚の加工・保存法を紹介する等、漁業の近代化も継続的に支援。
また製品のメンテナンスを確実に行うための人材育成にも取り組んできた。


長期的なコミットで、長く地元に入り込んでいると強い。

2019年6月に、中国に展開していた店舗の株のほとんどを中国企業に売却（744億円）。
土地を購入せずに賃貸でやっていた。
その賃料の値上がりが撤退理由か。


中国にスーパーを出すとき、地元のスーパーでも購入できるようなものを置くだけでは弱く、そのスーパーならでの商品が必要か。