1988年にオハイオ州アクロンに本社を構えるアメリカを代表するタイヤメーカーのファイアストンを買収。
しかし、ファイアストンは多くの訴訟を抱えていて、ブリヂストンは買収後に度重なるリコールで莫大なコストを支払った。


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中小規模の食品メーカーを次々と買収し成長している。
売却目的でのM&Aはしない。赤字企業でも、グループ全体の価値向上につながると考えれば買収。
日本の食品業界は雇用者数の面で最大の産業だが、そのほとんどは中小・零細企業で構成。
多くの企業は経営者の高齢化や後継者不足で事業承継にリスクを抱えているため、買収...


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M&Aで塾事業に参入。
従来からの主力事業は小学生の低学年を対象とした学研教室だが、その子たちは進級・進学すると進学塾に流れる。
特にオーナー塾で、後継者のいない塾を狙ったM&Aを繰り返し、進級・進学しても学研HDにお金が払われるようにした。
現在は塾事業が主力事業に育っている。


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過去12年間で、50社以上の海外企業を買収。
投じた金額は約6,000億円。
06年には95億円だった海外売上高は、18年には9080億円(売上の約半分)になる見通し。
海外従業員も77000人で、全体の7割を占める。インドの従業員は2万人。


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買収を次々と実施。
15年には、自動車用センサーのミクロナス(スイス)、16年には産業機器や航空向けの仏トロニクスを買収。
さらに17年にはベルギーのICセンス、米インベンセンス(買収金額1427億円)を買収。


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2012年には医療機器を扱う米ソノサイト社、2015年にはiPS細胞を扱う米セルラー・ダイナミクス・インターナショナルを買収。
カメラやプリンターなどの事業分野から、医薬品や再生医療分野へのポートフォリオ変更を実施、


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1984年以降で46社のM&Aを実施。
コア事業の精密小型モーター以外にも、事業の幅を広げることに成功している


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「世界で戦う時間を買う」という方針を立て、大型のクロスボーダーM&Aを実施。
92年に英Manchester Tobaccoという小規模の会社を買収。
この後、1992年には英マンチェスター・タバコ・カンパニー、1999年には米RJRI、2007年には英ギャラハー、2015年には米レイノルズ・アメリカンから「ナチュラル・アメリカン・スピリット...


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松下電器産業時代、1974年にアメリカ、カナダでテレビ事業を拡大するために米モトローラを買収するが、買収後にモトローラブランドの使用ができないことが判明。


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2001年に米電話大手AT&Tの携帯電話部門であるAT&Tワイヤレスの株式16％を98億ドルで買収し、筆頭株主となる。また、同時期にオランダの携帯電話会社KPNMの株式15％を35億9600万ドルで買収した。
しかし、W-CDMA（FOMAで採用した第三世代の通信方式）の普及停滞やネットバブル崩壊によって、約2兆円の損失を計上することにな...


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1990年、米ロックフェラー・グループ・インターナショナルの株式80%を13億7300万ドルで買収。その後、出資比率を100%に引き上げるが、不況で不動産収入が激減し、利払いで利益が圧迫され、最終的に大半の不動産を手放す。
結局、96年3月決算で1026億円の特別損失を計上した。


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RJRIの買収を成功させた。
その際、下記2点が大きなポイントとなった。
　1. 「事業再生」を買収の目標として掲げ、中長期視点で事業基盤強化にリソースを投入し続けた。
2. 買収後のマネジメントを実施する際、JTのやり方を押し付けず、統合で新しくなった会社にとって最適な組織やプロセスを構築するようにした。
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