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#174
人事・人材強化 / 人事・給与
メルカリ
事例内容
人事評価はパフォーマンスだけを対象にせずに、仲間とのチームワークを重視するメルカリの理念や文化に沿った働き方をする人が高い報酬を得られるようにしている。
人事評価は年4回で、8名のマネージャーと執行役員1名で評価と給料を決めるが、給料の引き上げ幅に上限を設けていない。
#173
人事・人材強化 / 人事・給与
メルカリ
事例内容
国内外のすべての正社員を対象に株を使って成果分の報酬を支払う。
「譲渡制限式株式ユニット(RSU)」という制度。
社員(1400名)に自社株式を受け取る権利を付与。また、社員はいつでも売却可能。
役員や経営幹部に対して株で報酬を渡すのは珍しくないが、全社員を対象にするのは珍しい。
#172
人事・人材強化 / 人事・給与
伊藤忠商事
事例内容
年収に占める、賞与の割合はほぼ半分。
商社は稼いでナンボなので、業績連動色が強い。
一方、短期的に結果が出ていなくても、次世代への「種まき」した人にも報いたいことから、表彰は行っている。
#171
人事・人材強化 / 人事・給与
日立
事例内容
2013年から2014年にかけて、グローバル・グレード制度を確立。
管理職に限って、ポストの重要性を、組織の大きさ、影響力、仕事の複雑さといった尺度で格付けする(7段階に分別)。
ポストごとに定められた金額に、経営計画にどれだけ貢献したかの評価を加えて、給料が決まる。
経験に応じて昇給する、職能給は廃止。
#170
人事・人材強化 / 人事・給与
日立
事例内容
グループ企業「日立グローバルライフソリューション」に40代社長を誕生させた。
IoT事業で結果を出した方。
年功の色合いが強かった日立グループでは考えられない登用。
#169
仕事の進め方改革 / コミュニケーション改革
GMOインターネット
事例内容
2019年に400席弱の社員向け「シナジーカフェ」を置く予定。
社員の出会いの場にする。
24時間無料で飲食ができ、夜はお酒も提供される。
#168
人事・人材強化 / 障がい者雇用
事例内容
社員向けの福利厚生の一環として、社内にマッサージルームを完備。
社員は月3回までマッサージを受けられる(~45分間)
そのマッサージを障がいをお持ちの方が担っている。
#167
総務 / 福利厚生強化
事例内容
社内にマッサージルームを完備。
月3回まで無料でマッサージが受けられる(45分/回)。
ほぼ毎日、毎時間、予約で埋まっている。
なお、マッサージ師は障がいをお持ちの方であり、この福利厚生は会社の障がい者雇用対策にもなっている。
#166
人事・人材強化 / その他
コロプラ
事例内容
社内に「部」が30。
会社の仲間が集まり、活動をSNSで社内発信すれば、1部員あたり1000円の部活費が支給される。
→ 頭がクリアな方が面白いものが生まれる、という考え方がベース。
#165
仕事の進め方改革 / エンゲージメントマネジメント
マイナビ
事例内容
感謝の言葉を伝えると、自然と相手にポイントがたまって、それがボーナス(現金)になる仕組み(ユニポス社の「ピア」)を導入。
会社側が毎週400ポイントを付与した上で、同僚と仕事し感謝した際に最大120ポイント/回を贈り合う。1ポイント=1-5円の現金になる。
#164
仕事の進め方改革 / エンゲージメントマネジメント
メルカリ
事例内容
感謝の言葉を伝えると、自然と相手にポイントがたまって、それがボーナス(現金)になる仕組み(ユニポス社の「ピア」)を導入。
会社側が毎週400ポイントを付与した上で、同僚と仕事し感謝した際に最大120ポイント/回を贈り合う。1ポイント=1-5円の現金になる。
#163
人事・人材強化 / 人事・給与
未来工業
事例内容
休日が140日(一般企業より20日多い)。
定年は70歳。
60歳以降の10年間の給料は60歳時点の金額を維持。
「給与の原資が足りないなら、全員で稼いで補おう」という発想が根っこにある
#162
人事・人材強化 / 人事・給与
アルファ電子
事例内容
定年後も給料を変えない制度に切り替えた
将来的に定年を65歳にして70歳まで再雇用することを検討中。
#161
人事・人材強化 / 人事・給与
ポーラ
事例内容
2018年7月、定年後再雇用制度を大幅見直し。
再雇用後(60歳以降)の役割・職責を5コースに分けて明確化。
5つのコースの内、2つのコースに行けば、現役時代の待遇が維持される。
働き続けるための上限年齢なし。
→制度見直し以前は、給料50%カット
#160
人事・人材強化 / 人事・給与
日本ガイシ
事例内容
定年を60歳→65歳に延長。
60歳以降も、60歳時点の給与を維持(制度変更前は給与が5割減る制度だった)
→原資は会社持ち出し。
#159
人事・人材強化 / 人事・給与
ダイキン工業
事例内容
1. 今は課長登用がはやくても35歳。今後は30歳前後にしたい。
2. AIやIoTなどのスペシャリストに、期間限定(3年や5年)かつ高報酬で採用する
3. 2020年4月までに定年を60歳→65歳に変更(それに合わせた勤務や雇用の形態を採用する予定)
#158
人事・人材強化 / 人事・給与
GMOインターネット
事例内容
役職、等級別の給料一覧を社内で公開。
等級は業務に関わる社員が匿名で評価し合う360度評価で決める。
さらに誰がどの等級かも公開されている。
情報を合わせば、誰がどれだけの給与を得ているかが分かる。
#157
人事・人材強化 / 採用戦略
トヨタ自動車(グループ)
事例内容
2014年に「トヨタ女性技術者育成基金」を設立。
「リケジョ(理系の女性)」を育てる活動を推進。
具体的には、理系女子学生への奨学金支給、高校向け講座、職場見学などを実施。
アイシン精機など計9社の女性エンジニアが学生との交流を増やしている。
奨学金は、大学院卒業まで最長6年間、実質無利息で年60万円を支給。月5万円のアルバイト代が浮くようにし、経済負担を気にせずに学業に取り組んでもらうことを狙う。基金に参加する9社に入った場合は返済が全額免除になり、他社でも製造業など一定の条件を満たせば返済は半額になる。
#156
技術 / IoT
ウミトロン
事例内容
IoT向け通信プラットフォーム「SORACOM」を提供するソラコムと連携し、魚の群行動の解析に基づき、給餌の量とタイミングを最適化する取り組みを実施。
また、ウミトロンが開発した「UmiGarden」という遠隔給餌管理システムで、IoT技術を活用し、インターネット経由で魚のエサやりをモニタリングをできるようにした。
#155
新規事業・サービス立ち上げ / オープンイノベーション
福島工業
事例内容
異業種の企業などと共同で研究開発に取り組めるオープンイノベーション拠点を2019年度中に大阪市内に新設することを発表。
異業種の知見を生かして競争力を高めたい。
具体的には、あらゆるものがネットにつながるIoTに対応した冷蔵設備などを開発予定。
この拠点への投資額は約15億円。広さは約1100平方メートル。
食品工場や外食店の厨房、スーパーマーケットの売り場を模したエリアを用意。
自社製の工場向け食品冷凍機や店舗向け冷蔵ショーケースなど実際の工場や店舗と同じ機器をそろえる。
#154
オーガニック / 選択と集中
三菱ふそうトラック・バス
事例内容
電気自動車(EV)に力を注いでいくに注力するため、ハイブリッド車の開発を中止する方針を発表。
今後はディーゼルエンジンとEVの2モデルに経営資源を集中。
#153
スポーツ / アイスホッケー
Frolunda HC
事例内容
地元の不動産仲介業者・Bjurforsと連携し、同社のHPに空いている年間シートを“物件”として掲載。
試合会場で“オープンハウス”(物件見学会)も実施し、座席の場所やリンクとの距離感などをお客さんに体験してもらう。
#152
インオーガニック / M&A・デューデリジェンス
JT
事例内容
「世界で戦う時間を買う」という方針を立て、大型のクロスボーダーM&Aを実施。
92年に英Manchester Tobaccoという小規模の会社を買収。
この後、1992年には英マンチェスター・タバコ・カンパニー、1999年には米RJRI、2007年には英ギャラハー、2015年には米レイノルズ・アメリカンから「ナチュラル・アメリカン・スピリット」の米国事業を買収。
#151
インオーガニック / M&A・デューデリジェンス
日本電産
事例内容
1984年以降で46社のM&Aを実施。
コア事業の精密小型モーター以外にも、事業の幅を広げることに成功している
#150
新規事業・サービス立ち上げ / ビジネスモデル策定
ソラコム
事例内容
アプリケーション作りをユーザーに任せ、それを触発する「場」だけを提供することに徹したプラットフォームモデルを作った。
ソラコムは特定の色を付けない。
ユーザー同士が創意工夫した事例を交換しあっている。
#149
新規事業・サービス立ち上げ / ビジネスモデル策定
セブン銀行
事例内容
売上金入金サービスを開始。飲食店等がその日の売上を夜間金庫代わりに入金してくれる。
それにより、ATMの紙幣充填コストが大幅に下がった。
→いわば、必要なコストを顧客に、しかも顧客に意識させずに負担させれるモデルを作れた。
なお、背景には、夜間金庫廃止という追い風もあり。
#148
新規事業・サービス立ち上げ / ビジネスモデル策定
リバイバルドラッグ
事例内容
リバイバルドラッグは、ある薬局で余剰になった在庫を買い取って、それを必要とする薬局に安価に販売するというビジネスモデルを作った。
詳細は↓
https://www.revivaldrug.co.jp/
#147
人事・人材強化 / 人事・給与
大手外食チェーン(ファミレス)
事例内容
2015年に以下の変更。
(変更前)
・担当店舗の売り上げを軸に評価。給与の決まり方が不透明
・高給の店長が、運営難度の低い店舗を担当することもあり。人事戦略の一貫性が欠如
(変更後)
・職務で給与を決定(7段階の等級)。給与の決まり方に透明性あり。
・店舗を運営難度、売上、戦略性を基にランク付けして、等級の高い社員がランクの高い店舗を担当する。人事戦略に一貫性あり。
#146
人事・人材強化 / 人事・給与
ダイヤモンドメディア
事例内容
同じ職場の同僚が評価者となる。それで、「あなたの実力なら、この金額」と実力給部分が決められる。この会議は、半年に一回開催。
(給与の全体像)
・基本給
・諸手当
・実力給
#145
人事・人材強化 / 人事・給与
クリエス精機
事例内容
(変更前~2014)
基本給は年功序列。残業代あり。仕事が遅い人が給料が高くなる仕組み。
(変更後2014~)
基本給は一律。出来高ベースで成果給を上乗せ(その際、各社員の生産量を毎月開示。成果給は上限なし)。
成果が高い社員は仕事時間が短くても給与が高くなる。
#144
人事・人材強化 / 人事・給与
LINE
事例内容
2019年2月に、ハイパフォーマンス社員に時価総額200億円以上の新株を3年間付与する制度を構築。
一部では、数千万の価値がある株を得る社員も出てくる。
#143
人事・人材強化 / 人事・給与
LINE
事例内容
社内と転職市場の双方での評価額を比べ、高い方を実際の金額として採用する。
社員評価においても、同じ仕事をやり、同じ成果を出せる人が、最近の転職市場でどの程度の処遇を得ているかを基準にする。
#142
人事・人材強化 / 人事・給与
NTTデータ
事例内容
AI、IoT、クラウドなどの先端分野でトップクラスの技術者やコンサルタントを一年契約で、転職市場での評価を根拠に高給で雇う「アドバンスド・プロフェッショナル」という給与制度を2018年12月に開始。
一般社員の平均給与は820万円だが、本制度を利用した人には数千万の提示を想定。
ただし、2019年4月現在、一名の採用も決まってはいない。
#141
人事・人材強化 / 人事・給与
ファーストリテイリング
事例内容
新入社員の初任給を21万円→25.5万に。
(同業他社ではなく、外資や大手商社をベンチマーク)
#140
インオーガニック / M&A・デューデリジェンス
富士フイルム
事例内容
2012年には医療機器を扱う米ソノサイト社、2015年にはiPS細胞を扱う米セルラー・ダイナミクス・インターナショナルを買収。
カメラやプリンターなどの事業分野から、医薬品や再生医療分野へのポートフォリオ変更を実施、
#139
人事・人材強化 / 人事・給与
GE
事例内容
下記3点の理由でナインボックス思考*を廃止。
*GEが最初に活用したパフォーマンスとバリューの二軸からなる九象限のマトリックス表
1.人材力強化の妨げになる
ー 2020年代を見据えたメガトレンドに適応する人材が社内にいないため、社内に十分に優秀な人材がいて、その中で優秀な人材を選別すればよいというナインボックス思考の前提が成り立たない。
2.パフォーマンスとバリューの二軸からなる九象限のマトリックス表ではこれから求める人材の力量を測れない
ー バリュー=コンピテンシーは過去から現在に至るハイパフォーマーの特徴をモデル化したもので、激しく変化するビジネス環境において求める人材のプロフィールとは異なる。
3.GEの社員が知らず知らずのうちに制度やツールに依存し、自分の頭で考えて判断するという姿勢を失いつつある
#138
人事・人材強化 / 人事・給与
GE
事例内容
ジャック・ウェルチが1999年に逆メンター制度(若手社員をシニアなエグゼクティブのメンターにする)を導入。
今の経営者やIT部門のトップが、ソーシャルメディアが自社にもたらすリスクを察知し対応するのは難しく、それは、ミレニアル世代、ジェネレーションYこそが可能であると考え、逆メンター制度に至った。
#137
人事・人材強化 / 人材ポートフォリオマネージメント
ロッテ
事例内容
毎年世界人事会議を開催し、グループCEOなど各カンパニー長含む数百人の人事社員が三日間、ソウルに集結し人事について議論。
人事の責任者はロッテの戦略を語り、その上で人事の方針と基本的なアプローチを語る。
#136
オーガニック / イノベーション創出
トヨタ自動車
事例内容
97年に社長直轄のプロジェクト組織として、「VVC(バーチャル・ベンチャー・カンパニー)」を立上げ。
やりたいことを持った個人がいてプロジェクトが立ち上がるのではなく、社長発案のプロジェクトがあってそれを「やりたい人」を後から募る形だった。
期待された成果はなかったとのこと。
#135
人事・人材強化 / 人事・給与
セコムグループ(ブラジル)
事例内容
工場労働者を含めた社員は、自分でスケジュール、生産量、給料の額、報酬制度を選ぶ。
なお、職位、服装の決まり、組織図もないとのこと。
#134
総務 / テレワーク推進
セムコグループ(ブラジル)
事例内容
社員が作業スペースを必要とする際は、会社に来るのではなく、サンパウロ周辺にいくつかある居場所を予約し利用する。
なお、この会社は、職位、服装の決まり、組織図もないとのこと。
工場労働者を含めた社員は、自分でスケジュール、生産量、給料の額、報酬制度を選ぶとのこと。
#133
マーケティング / その他
パルズ・サドン・サービス(アメリカのハンバーガーショップ)
事例内容
社員が見込みのありそうなメニューを思いつくと、そのアイデアを気に入った店、そのアイデアをよく思っていない店、その中間の店の3種類の店舗で試す。
この仕組みにより、新しいアイデアに反対する意見も必ず出てくるため、CEOがそのメニューを採用するかどうか判断する際の助けになる。
#132
インオーガニック / M&A・デューデリジェンス
TDK
事例内容
買収を次々と実施。
15年には、自動車用センサーのミクロナス(スイス)、16年には産業機器や航空向けの仏トロニクスを買収。
さらに17年にはベルギーのICセンス、米インベンセンス(買収金額1427億円)を買収。
#131
機能戦略(共通) / ビッグデータ導入
損保ジャパン
事例内容
アプリで取得してきた走行ビッグデータを研究・分析し、ドライバーの運転特性と事故の起こりやすさとの相性関係を明らかにした。
#130
インオーガニック / PMI
NTTデータ
事例内容
M&A後も独立性を保つ。
NTTデータが手に入れたかったのは、各国のIT事情に精通している人材。
人員削減や事業再編には消極的で、日本から社長を送り込むこともほとんどしていない。
「言語や文化を共有できる人材が営業し、システム開発を手掛けていなければ、結局は顧客が離れてしまう」
ただ、これからは利益を増加するためにも、徐々に放任主義からチームとして連携する形にシフトしていく必要がある。
#129
インオーガニック / M&A・デューデリジェンス
NTTデータ
事例内容
過去12年間で、50社以上の海外企業を買収。
投じた金額は約6,000億円。
06年には95億円だった海外売上高は、18年には9080億円(売上の約半分)になる見通し。
海外従業員も77000人で、全体の7割を占める。インドの従業員は2万人。
#128
新規事業・サービス立ち上げ / オープンイノベーション
ソニー
事例内容
Play Stationを開発する際、技術資源がそろっていたわけではない。
会社の枠を超えて、「世界のベストプラクティスを結集しようではないか」となった。
心臓部のカスタムCPUは米国シリコンバレーの新興半導体ファンダリーLSIロジックから、電源ユニットは松下寿電子工業(現・パナソニックヘルスケア)から調達した。
#127
新規事業・サービス立ち上げ / ビジネスモデル策定
三井化学
事例内容
もともと、メガネなどに使われる高屈折レンズ素材で世界シェア9割。それをひっさげ、C向けの電子メガネを発売。
→ 元々、BtoBからBtoCへの参入は、受発注システム等の開発が必要だったが、クラウド業務用サービスの登場、EC市場の拡大でそのハードルが下がっている。
#126
技術 / AI
パナソニック
事例内容
カメラからまばたきや表情の特徴を検出し、1800のパラメーターを持つ独自AIが、無自覚な浅い眠気までも検知。さらに、眠気と車内環境の関係に着目し、体の放熱量を計測する赤外線アレイセンサと、明るさなどを測る環境センサの組み合わせで15分後の眠気予測も可能となった。
予測した眠気レベルに合わせて、空調や音楽でドライバーの覚醒を促す車内環境を作るだけでなく、眠気が深い場合は、カーナビと連携し、休憩を案内する。また、運転者や同乗者の快・不快などの感情も測定できるシステムも開発中。
#125
仕事の進め方改革 / その他
伊藤忠
事例内容
岡藤社長
「とりあえずやってみと。それはアマゾンなんかと一緒ですわ。米国のIT企業はとりあえずやってみるから、いろいろな革新が生まれるのでしょう。配達員が鍵を開けて家の中に商品を置いてくるサービスなんて、伊藤忠でやろうとしたら「泥棒が入ったらどうするんだ」なんていって、結局はやれない。でも、いっぺんやってみ。ダメならやめてもいいじゃないか、と最近は言っているんです。そういう気持ちでやらないと、伊藤忠だけでなく、日本全体が大変なことになるのと違うかな」
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